همه راهها به رُم ختم میشد! روبروی مدیرعامل نشسته بودم. از اینکه تک تک جزئیات را باید گوشزد میکرد، باید از اول روز دنبال کارهای اداری میدوید تا آخر شب، از اینکه تک تک جلسات فروش را باید خودش شخصاً هدایت میکرد، از اینکه هفتهها و ماهها بود که فرصت نکرده بود همراه خانوادهاش به یک مسافرت کوتاه برود، یا حتی یک روز تعطیل درست و حسابی در طول هفته داشته باشد، از دهها گروه تلگرامی و واتساپ و …. که باید هر روز به همهشان سر میزد تا کارهایش را پیگیری کند، خسته بود!
نگرانیهایش را گفت، قلبش تند تند میزد. دو تا مسکّن از کشوی میزش درآورد و مثل اسمارتیز آنها را یکجا بلعید! صورتش از شدّت فشار خون قرمز شده بود. دلم برایش سوخت. همزمان که داشتم با حوصله و صبر حرف های تکراریاش را گوش میکردم، ذهنم دنبال راهحل بود. سیستم سازی، یکی از دهها حلقهی مفقوده بود. اما اینطور مواقع، موضوع اصلی کمی پیچیدهتر است. شناخت درست دلایل اصلی بروز مشکل، نیمی از راه حل است.
اینکه یک نسخه از جیبمان در بیاوریم و بگوییم : “خب شما به سیستم سازی نیاز دارید!” ؛ “فرایندهایتان را مدوّن کنید و به این بی نظمی و وابستگی کارها به افراد، پایان بدهید” کار ساده ولی بی اثری است. متاسفانه متاسفانه و باز هم متاسفانه، این جور مواقع، مشکل اصلی “خودِ شخص مدیرعامل” است! شاید باور نکنید؛ ولی گره اصلی را خودش به طناب دار خودش زده. تمام طناب را هم خودش بافته. همه کارها را خودش به خودش وابسته کرده و تا وقتی ذهنیتش درست نشود، خودش همیشه اولین کسی است که “سیستم” را دور خواهد زد، فرایندهای مدوّن شده را خواهد شکست، و طنابهای دیگری به دست و پای سازمانش خواهد تنید.
وقتی مدیرعامل مرجع تصمیم گیری برای تمام کارها و اقدامات باشد، این یک نشانه جدّی از نیاز شرکت به سیستمسازی است. وقتی کارهای مختلف، به افراد خاصّی وابسته میشود، یک نشانه ی جدّی دیگر از نیاز شرکت به سیستم سازی، بعلاوه یک هشدار بسیار پر رنگ و آژیر خطر ریسک بزرگ برای شرکت است.
نشانه های دیگری هم هست، از جمله انجام شدنِ کارهای مشابه به روشهای سلیقهای و ناهمگون. مثلاً دو تا پرونده فروش، از یک نوع خدمت یا محصول، به شیوه های متفاوتی به سرانجام میرسند. بستگی به مسول فروش دارد، یا به پارامترهایی که مدیرعامل ترجیح میدهد برای یکی از پروندهها، در نظر بگیرد. هرچقدر این گوناگونی و شیوه های سلیقه ای بیشتر باشند، “رویه” نامشخص تر است.
کافیست از خودتان بپرسید : اگر فلان شخص برای یک هفته به هر دلیل در شرکت حضور نداشته باشد، چه ریسک هایی برای مجموعه در پی خواهد داشت؟ آیا کارها به مدیرعامل وابسته شده؟ آیا کارهای تکراری و قابل سپردن به سیستم و ماشین، وقت و انرژی نیروی انسانی را میگیرد؟ تا چه اندازه سیستمهای سازمانی به یکدیگر متصل هستند؟ مثلاً کانالهای سوشال مدیای مجموعه، وصل به CRM و CRM وصل به انبار و سیستمهای مالی، و نرم افزارهای مدیریت پروژه (مثل Jira) وصل به تایم شیت کارشناسهای مجموعه و سیستمهای مدیریت منابع انسانی (HRM ها)؟
شرکت های بزرگ و متوسط در طول سالها فعالیت، به تدریج نرم افزارها و سیستمهای مختلفی تهیه میکنند. غالباً این سیستمها به صورت جزیره ای و جدا از هم توسعه پیدا میکنند. یک روزی (مثلاً 10 سال از شروع فعالیت) سازمان با این صورت مسئله مواجه میشود که آیا باید همه این جزیره ها را با یک ERP جایگزین کند؛ یا آنها را به هم وصل کند و به جای مواجه شدن با مقاومتِ سازمانی و هزینه ی زیاد بازنویسی همه کارها، یک پروژه انتقال دیجیتال تهیه کند و قدمهای موثر و کوتاهی بردارد؟
رویکرد اول معمولاً پُرهزینه است. هم بازنویسی فرایندها و سیستمها، هم ریسک بالای وابستگی سازمان به یک سیستم واحد، هم مقاومت سازمانی شدید، و هم هزینه ی بالای انتقال دیتاهای قبلی به ساختار جدید (که خیلی مواقع بطور کامل امکانپذیر نیست). رویکرد دوم، احتیاج به تعریف یک پروژه انتقال دیجیتال دارد. یک پروژه نسبتاً طولانی ولی با ثبات. در حالیکه سیستمهای قبلی همچنان دارند به فعالیتشان ادامه میدهند.
مقدمه ی این فعالیت، یعنی کار اصلی که پیش از تعریف پروژه انتقال دیجیتال باید انجام گیرد، تحلیل دقیق وضعیت فعلی (As-Is)، برنامه ریزی براساس استراتژیهای سازمان و تدوین وضعیت مطلوب (To-Be)، جلسات بسیار طولانی و متعدد با ذینفعان بخشهای مختلف برای گرفتن ِ Buy-in و طراحی پروژه انتقال براساس GAP Analysis (تحلیل شکاف) است.
طی این مراحل به تدریج هم مدیرعامل و هم ذینفعان مختلف با پروژه ی انتقال همراه میشوند. صدایشان شنیده میشود، نگرانیهایشان به تدریج کمرنگ میشود. احساس میکنند که فرمان از دستشان خارج نشده. و بسیاری از سیستمهای نرم افزاری قبلی، با اندکی تغییر به حیات خود ادامه میدهند. برخی سیستمها بازنشسته میشوند. روالهای استاندارد، همراستا با استراتژیهای سازمان، بازنگری و اصلاح میشوند. و نیروی انسانی به جای انجام کارهای تکراری ، وقت و انرژی خود را صرف کارهایی میکند که از “ماشین” بر نیاید. کارها سریعتر و کم اشتباه تر انجام میشوند. و سازمان احساس میکند که بندهای وابستگی و ریسک، به تدریج جای خود را به امنیت خاطر داده است.
