یک تجربه از بازطراحی نحوه کار یک سازمان
برای بهبود و بازطراحی فرایندهای یک سازمان در حال رشد، باید ابتدا از خود بپرسیم : “این سازمان برای مشتری خود دقیقاً چطور ارزش ایجاد میکند؟” در ابتدا باید جریانهای ارزش (Value Chain Analysis) را در آن سازمان پیدا کنیم. اما این پرسش 2 مقدمه بسیار مهم دارد :
اوّل :
آیا ارائه ی این خدمات یا محصولات، در راستای استراتژی های سازمان و رسالت ِ اصلی آن شرکت هست یا خیر؟ چه بسا جهت گیری های آن کسبوکار تغییر کرده باشد و استمرار در ارائه ی یک خدمت یا محصول، دیگر در راستای وظایف، چشم اندازها، یا منافع آن شرکت نباشد.
دوّم :
بسیاری از مواقع، شرکت در پاسخ به مراجعین حجم کاری قابل ملاحظه ای برای ارائه خدمات و محصولات ارائه میکند، که متناسب با سود حاصل از آنها نیست. در اینصورت باید قبل از هر چیز “لاین های فروش” و “محصولات و خدماتی که شرکت ارائه میدهد” بازنگری شوند. اینکه در یک دوره ای، خدماتی ارائه می‌شده که فرایندهایی برای آنها شکل گرفته، اصلاً به این معنی نیست که باید برای همیشه همان خدمات و محصولات، به همان شکل ارائه شوند.
شرکت (کارخانه، سازمان،…) باید بداند چه موقع یک محصول یا خدمت را بازنشسته کند و از ادامه ی ارائه آن به بازار دست بکشد. اگر عدد و رقم ها به درستی ثبت شوند، سود حاصل از ارائه هر یک قلم کالا یا خدمات و هزینه های مستقیم و غیرمستقیم آن، به سرعت قابل شناسایی هستند.
حالا برگردیم به خدمات و محصولاتی که از این دو فیلتر عبور کرده و مجوّز ورودشان به مرحله اصلی یعنی “بررسی ارزش آفرینی آنها برای مشتری” صادر شده است:
- از زمانی که یک نیاز یا درخواست از طرف مشتری وارد سازمان میشود، تا زمانی که نتیجه مورد انتظار او را دریافت میکند، چه اتفاقی می‌افتد؟
- چه واحدهایی درگیر هستند؟
- چه اطلاعاتی بین آنها جابه‌جا میشود؟
- کجا تصمیم گرفته میشود؟
- کجا کار متوقف میشود؟
- و کجا چند نفر برای انجام یک کار ساده وارد عمل می‌شوند؟
این نگاه یک نکته مهم را برایمان روشن می کند : نقطه شروع سیستم‌سازی، نرم‌افزار نیست؛ بلکه جریان ایجاد ارزش است.
وقتی فهمیدیم سازمان قرار است کجا ارزش ایجاد کند، تازه مشخص میشود که کدام فرآیندها واقعاً اهمیت دارند و باید روی آنها کار کنیم. این همان جایی است که اصل اول ITIL 4 بسیار کاربردی است؛ یعنی “تمرکز بر ارزش”.
سپس، از همان نقطه ای که هستیم باید شروع کنیم. این هم اصل دوم از ITIL است (“از جایی که هستید شروع کنید.“). این مرحله می‌توانست خیلی راحت تبدیل شود به یک پروژه بزرگ: “بیایید یک سیستم جدید بخریم!” . اما ما این کار را نکردیم. رفتیم سراغ سیستم‌های موجود. CRM داریم؟ اگر بله، چه کاری انجام میدهد؟ سیستم مالی کجای جریان قرار دارد؟ اطلاعات از کجا به کجا منتقل میشود؟ کدام قسمت فرآیند همین حالا در سیستم انجام میشود؟ و کدام قسمت ها هنوز بیرون از سیستم، با Excel، ایمیل، تماس تلفنی یا پیگیری افراد انجام می‌شوند؟ در واقع قرار نبود همه چیز را از نو بسازیم. بلکه قرار بود ببینیم: از چیزهایی که همین حالا داریم، چقدر می‌توانیم استفاده کنیم؟ کجا باید تغییر ایجاد کنیم؟ کجا باید یک سیستم موجود را به سیستم دیگری متصل کنیم؟ و فقط کجا واقعاً به یک قابلیت یا سیستم جدید نیاز داریم؟
در پروژه‌های سیستم‌سازی، این اصل می‌تواند مقدار زیادی زمان، هزینه و پیچیدگی اضافه را از پروژه حذف و صرفه جویی ایجاد کند.
و بعد رسیدیم به سؤال مهم‌تر: “کدام کارها را هنوز انسان انجام میدهد که لازم نیست؟”
وقتی جریانهای ارزش و فرآیندها مشخص شدند و فهمیدیم چه سیستم‌هایی در اختیار داریم، تازه نوبت به اتوماسیون رسید. بعضی کارها بسیار تکراری بودند. بعضی فقط شامل انتقال اطلاعات از یک مرحله به مرحله دیگر بودند. بعضی نیاز به یادآوری و پیگیری داشتند. بعضی گزارش‌ها می‌توانستند به شکل خودکار تولید شوند.و بعضی فعالیت‌ها فقط به این دلیل توسط افراد انجام می‌شدند که فرآیند و سیستم طوری طراحی نشده بود که آنها را خودش انجام دهد.
اصل سوم ITIL به ما میگوید که تا جای ممکن کارها را اتوماسیون کرده و به ماشین بسپاریم. نه برای اینکه انسان‌ها را حذف کنیم. برای اینکه وقت انسان را از کارهایی آزاد کنیم که ماشین می‌تواند بهتر انجام دهد. این همان اصل: “بهینه‌سازی و اتوماسیون” است.
در نتیجه و بطور کلّی : اتفاقی که افتاد، فقط «نرم‌افزاری شدن چند فرآیند» نبود. بلکه نگاه سازمان به نحوه انجام کار تغییر کرد. یعنی به جای اینکه با افزایش حجم کار، اولین راه‌حل استخدام نیروی بیشتر باشد، حالا می‌توانستیم بپرسیم:
- آیا این کار واقعاً به نیروی انسانی نیاز دارد؟
- آیا فرآیند را می‌توان ساده‌تر کرد؟
- آیا سیستم موجود می‌تواند این کار را انجام دهد؟
- آیا دو سیستم می‌توانند اطلاعات را با هم به اشتراک بگذارند؟
- آیا این قسمت را می‌توان اتوماتیک کرد؟
و در نهایت:
رشد شرکت الزاماً به معنی رشد متناسب تعداد نیروها نبود.
سیستم‌سازی لزوماً به معنی این نیست که: “بیایید برای هر کاری یک نرم‌افزار داشته باشیم.” بلکه سیستم‌سازی یعنی ابتدا بفهمیم:
- سازمان چطور برای مشتری ارزش ایجاد میکند،
- بعد از همان چیزی که امروز در اختیار داریم شروع کنیم،
- و در نهایت کارها را تا جایی که منطقی است به فرآیند، سیستم و ماشین بسپاریم.
چون هدف این است که سازمان برای انجام کارهای بیشتر، به کارهای دستی، تکراری و وابسته به افراد کمتر متکی باشد.
